Mucho ruido y pocas nueces

Publicado en diario Clarín (iECO)

En materia de liderazgo, la mayoría de las empresas hablan hace años del mismo modelo deseado: líderes empáticos y colaborativos, que sepan delegar, motivar, construir una visión compartida para sus equipos, y que tengan excelentes habilidades de comunicación para manejar conflictos y gestionar la diversidad. La idea central es que un líder moderno agrega valor de manera indirecta, generando las condiciones para que otros puedan desplegar todo su potencial.

Sin embargo, recurrentemente vemos que estas intenciones no trascienden el ámbito del discurso formal, y que el denominado paradigma “heroico” o tradicional de liderazgo sigue vigente en la práctica: un esquema donde el líder es que le dice a los demás lo que tienen que hacer, y donde la autoridad se edifica a partir de 2 pilares: el conocimiento técnico y el carisma. Liderar, desde esta perspectiva, significa esencialmente controlar, dirigir y proteger a los demás. Es una exégesis claramente paternalista y personalista del liderazgo, que tiende a promover individuos sumisos y reactivos a su alrededor. Por lo general, cuanto más heroico es un líder, más dependiente de él o ella se torna la organización.

Ahora bien: si en los papeles está tan clara la necesidad de mutar del esquema heroico al moderno, ¿por qué vemos que en la práctica el primero sigue preponderando? ¿Dónde fallamos a la hora de calibrar el proceso de cambio?

En mi opinión, existen 3 fenómenos que convergen en la explicación de este desfasaje entre teoría y práctica:

En primer lugar, experimentamos lo que denomino la “Falacia de los opuestos”: una tendencia a asumir que el paradigma de liderazgo del futuro debería definirse por su antagonismo respecto al modelo tradicional. Por ejemplo, si éste tendía a centrarse en el conocimiento técnico como fuente de legitimidad, el nuevo se enfocará en habilidades “soft” o en el líder como “coach”; si aquél se caracterizaba por la centralización de decisiones, el nuevo estilo apostará a su democratización. Este proceso de simplificación cognitiva, orientado a racionalizar y ordenar la realidad con categorías limpias y nítidas, lo único que hace es bloquear el cambio. En efecto, las personas que se formaron en el esquema tradicional se negarán a dejar de ser lo que son. Adicionalmente, la realidad muestra que muchos atributos del andamiaje heroico siguen siendo tan relevantes como siempre. Ronald Heifetz, por ejemplo, sostiene que el conocimiento técnico es condición para ejercer el liderazgo (aunque no suficiente).

El segundo fenómeno que se complota contra el cambio es que lo que yo llamo la “irreflexión de lo obvio”: resulta difícil que alguien se resista o argumente en contra las premisas del modelo deseado: ¿Quién diría que un líder moderno no tiene que delegar tareas? ¿O que no debe comunicarse con empatía y apertura hacia los demás? ¿O que el Feedback es una pérdida de tiempo? El problema justamente radica en que es tan incuestionable lo que hay que hacer, que nadie lo hace. De alguna manera, al ser tan obvio el objetivo, inconscientemente creemos que ya estamos alineados, y esto bloquea la energía necesaria para trabajar en el proceso de llegar allí.

Finalmente, hay un tercer factor (quizá más estructural que psicológico) que explica la vigencia del management heroico en las organizaciones. Se vincula con elementos contextuales que hacen que las empresas aún puedan alcanzar sus objetivos y subsistir con culturas de liderazgo preponderantemente tradicionales. En otras palabras, aún no es tan nítida la urgencia de cambiar de un esquema hacia el otro, y esto atenta contra cualquier intento de cambio. Para colmo, los niveles superiores suelen estar ocupados todavía por líderes heroicos, sembrando una inconsistencia entre teoría y práctica aún difícil de resolver.

En síntesis, una empresa comprometida con generar una nueva cultura de liderazgo tiene que superar la tentación de simplificar maniqueamente la esencia de su ideal por contraposición a lo “antiguo”. Los líderes modernos no son una nueva especie en la tierra, sino personas con una mentalidad más sofisticada (y menos sistematizable) para gestionar entornos más complejos. Esto requiere articular en la misma persona habilidades difíciles de congeniar (algunas más propias del paradigma e antaño, otras más alineadas con las prácticas emergentes). Este trabajo de complejización de la cultura deseada ayudará a que no veamos al nuevo esquema como algo obvio y evidente, sino como algo que tenemos que cuestionar, construir, elegir y trabajar para alcanzar. Probablemente este proceso contribuya a que veamos al liderazgo del futuro como algo más necesario y urgente de lo que parece primera vista.

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