¿Líder o víctima?
Publicado en el diario Cronista - Sección Management
Tradicionalmente, las investigaciones sobre el fenómeno del liderazgo se concentraron en estudiar las características personales de grandes figuras de la historia que lograron movilizar masas, persuadir adversarios y revertir situaciones contextuales adversas desde el carisma, la convicción y el conocimiento. Se conoce a esta tendencia como Liderazgo Heroico, en el sentido de que es la figura del Líder la que inspira y guía a las personas a que sigan un determinado camino o proyecto. Esta exégesis personalista del liderazgo se arraigó profundamente en los cimientos del Management moderno. El control, el orden y la orientación son las tres funciones básicas de este modelo.
Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard resume esta visión hegemónica del liderazgo como la capacidad de ejercer influencia sobre los demás. Bajo esta hermenéutica, personajes históricos de la más diversa naturaleza como Nelson Mandela, Chávez, John Lennon, Steve Jobs, Hitler, Napoleón, Lenin, Gandhi, Obama y Cristina Kirchner pueden ser denominados líderes. Ciertamente, es difícil sostener que estas personas no ejercieron influencia sobre sus contemporáneos.
Ahora bien, Heifetz cuestiona esta visión paternalista del liderazgo, y propone que un líder es aquel que logra que cada persona cercana asuma conscientemente su propia responsabilidad frente a los problemas e incertidumbres del contexto. En lugar de guiar o proteger al resto, el líder es el que cuestiona la actitud receptiva y pasiva de las personas ante las dificultades. En otras palabras, ejercer el liderazgo implica movilizar a otras personas para que dejen de verse como víctimas o espectadores de sus circunstancias y tomen cartas en el asunto, en lugar de esperar que alguien las resuelva o mitigue por ellos. Lentamente dejamos de ver a un líder como aquél que debería tener todas las respuestas, para empezar a ver una persona que nos empuja a encontrar nuestras propias respuestas frente a los problemas que nos estresan y angustian; un líder nos saca de la actitud sumisa de queja y víctima.
Esta concepción del liderazgo cobra especial efectividad en un contexto como el actual, donde las personas más que respuestas, suelen demandar desafíos y autonomía para sentirse plenas y motivadas. Sumado a ello, los problemas se han vuelto tan complejos y cambiantes, que el líder no siempre tiene las mejores respuestas para un determinado desafío, el conocimiento técnico se encuentra diseminado a lo largo y ancho de toda la organización. Pretender liderar desde la autoridad del conocimiento técnico resulta una odisea ingenua y frustrante.
Ahora bien, ¿de qué sirven estas disquisiciones abstractas sobre el sentido del término liderazgo? Lo cierto es que nuestra manera cognitiva de concebir el fenómeno, es decir, nuestros supuestos sobre el liderazgo, impactan directamente sobre nuestra conducta y sobre nuestras emociones. Si para mí el liderazgo es intentar guiar e inspirar a los demás, es esperable que poco a poco las dificultades de la realidad me superen y caiga en la frustración, el escepticismo y la victimización. Si por el contrario, para mí el liderazgo no es resolver la vida al resto, sino lograr que las personas asuman su propia responsabilidad frente a los problemas de la realidad, entonces el líder no caerá tan fácilmente en la tentación de victimizarse. De alguna manera, su objetivo se vuelve más realista y alcanzable. El gran escollo aquí es el Ego; dejar de ver a la organización o al propio equipo dependiente de uno mismo no es tarea sencilla. A todos nos gusta sentir que si no estamos, algo malo puede suceder. Es la naturaleza humana. Un líder heroico hace a al sistema dependiente de sí mismo, sin él, el sistema no funciona. Su ausencia deja un cráter irreversible, una organización acéfala. Es un modelo basado en la influencia y carisma de la persona, no en la confianza generada en los demás para que cada uno ejerza su propio liderazgo.
Ahora bien, mientras que el andamiaje estructural del Liderazgo heroico se edifica a partir del carisma, el conocimiento técnico y el coraje, el nuevo modelo demanda habilidades de comunicación y negociación para encarar conversaciones difíciles que desafíen a las personas a salir del confort y del status quo. Pero desafiar no significa resolver, la respuesta al enigma debe venir de la persona que se victimiza, ella conoce mejor que nadie las causas de su resistencia, y por ende las grietas para enunciar potenciales soluciones. El trabajo del líder estará en hacer las preguntas correctas y comprender minuciosamente la complejidad detrás de la resistencia, para luego desafiarla con realismo y compromiso.
Para terminar, sería interesante volver al listado de personajes mencionados al comienzo de estas líneas, y revisar, de acuerdo a este nuevo concepto de Liderazgo, quiénes de ellos fueron realmente motores de cambio y acción deliberada en los demás, y quienes ejercieron su influencia para generar personas sumisas, irreflexivas y dependientes.
Algunos preguntas para reflexionar sobre el propio estilo de liderazgo:
Si dentro de 1 semana tengo que cambiarme de trabajo, mi equipo, ¿podría adaptarse relativamente rápido a mi ausencia?
¿Cómo calificaría el nivel de victimización de las personas de mi equipo? ¿Se quejan mas a menudo de lo que me gustaría?
¿Cuánta pro actividad presentan los miembros de mi equipo para adaptarse a los cambios que requieren esfuerzo y ciertas perdidas en su identidad profesional/personal?
¿Suelo tener conversaciones difíciles con personas de mi equipo o tiendo a postergarlas para evitar conflictos?
Las personas que se acercan a conversar conmigo, ¿suelen buscar respuestas, o más bien presentar problemas que requieren reflexión y empeño mutuo?
Las personas de mi equipo, ¿me ven como un especialista técnico o como un facilitador que desafía a las personas?
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