¿Negocié bien?: 3 claves para evaluar nuestras negociaciones
Publicado en Diario Clarín
Por lo general, son pocas las personas que evalúan sus resultados luego de negociar. La falta de tiempo y método se complementa con cierta tendencia a suponer que uno naturalmente intuye cómo negoció y que, por ende, no hay mucho que revisar. En consecuencia, las oportunidades de aprendizaje no salen a la luz y permanecen los patrones de conducta improductivos.
Para que la etapa de revisión resulte viable y útil debemos contar con algún modelo que nos parezca realista, práctico y potente. “No hay nada más práctico que una buena teoría” solía decir el psicólogo Kurt Lewin. En efecto, si no contamos con algún esquema que nos permita desentrañar el significado de la realidad, ésta se vuelve una masa amorfa, contradictoria e impenetrable. Si la experiencia es la cantidad o volumen de vivencias acumuladas, el expertis es la capacidad de sacarle el jugo a dichos sucesos. Detrás del expertis siempre hay algún tipo de teoría o mapa mental que permite descifrar y operar sobre la realidad. Debe ser lo suficientemente simple para aplicarse en contextos bien diversos, y robusto para que realmente pueda asimilar las peculiaridades de las negociaciones más complejas.
Pues bien, a la hora de evaluar el resultado de nuestras negociaciones, existen algunas distinciones conceptuales que nos pueden ayudar. Pero antes, es importante aclarar que este esquema está alineado con el modelo de negociación de Harvard, también conocido como negociación en base a intereses. La idea nuclear de esta corriente es que hay una tendencia natural en las personas a negociar de manera competitiva y cortoplacista debido a determinadas creencias o supuestos que tenemos acerca de los conflictos. Esencialmente, cuando surgen las diferencias, las partes tienden a centrarse en sus posiciones o demandas, asumiendo que todo lo que gana el otro lo pierde uno y viceversa (mentalidad suma cero). De esta manera la dinámica del conflicto suele encerrarse en argumentos antagónicos cuya finalidad es socavar la legitimidad de la posición del otro. Como resultado de esto, suele quedar valor desaprovechando en la mesa y relaciones deterioradas entre las partes.
Los intereses, en cambio, subyacen a las posiciones, y se refieren al para qué quiero lo que quiero. A diferencia de las posiciones, que se contraponen por definición, los intereses suelen ser más flexibles y diversos, ofreciendo más oportunidades de ajuste a la hora de generar acuerdos que agreguen valor en el largo plazo. Por supuesto, la dificultad radica en que no es sencillo construir confianza entre las partes para que dichos intereses emerjan ya que, por lo general, las personas no tenemos consciencia de su existencia. Además, solemos suponer que los demás quieren lo mismo que nosotros, y por ende, la negociación se vuelve un juego reactivo y confrontativo.
En función al modelo anterior, proponemos aquí evaluar la calidad de nuestras negociaciones no ya en función a “cuánto le saqué al otro” o en relación a mi alternativa (mi plan B fuera de esta negociación), sino más bien en base a 3 principios objetivos:
1) En cuanto a la relación: ¿Cuánto sé del otro? ¿Cuánto conozco de su industria, de sus procesos, clientes y tiempos estratégicos? ¿Cuánto sé de su cadena de valor, de sus problemas recurrentes y de sus intereses en el largo plazo? Si mi conocimiento al respecto es pobre e impreciso, lo más factible es que no haya podido detectar los intereses subyacentes a la posición del otro, dejando probablemente valor desaprovechado en la mesa. Seguramente haya escuchado con poca calidad, bloqueando la generación de confianza entre las partes. Otra variable interesante a la hora de evaluar la relación es verificar si uno pudo explicitar temas propios delicados que podrían generar cierta vulnerabilidad frente al otro. Por ejemplo, compartir alguna dificultad interna a la hora de cumplir con determinados objetivos y la necesidad de contar con la ayuda del otro. Esta proactividad para exponer los propios intereses puede fomentar que el otro haga lo mismo con los suyos.
2) En relación al proceso: ¿Cuánto tiempo dedicamos a la exploración de intereses y generación de opciones creativas y cuánto tiempo a la definición de variables distributivas? ¿Hubo una separación de momentos creativos y de implementación? ¿O directamente nos enfocamos en negociar lo que ya sabíamos que teníamos que negociar? ¿Conversamos sobre cuestiones que no teníamos previsto tratar? Por lo general, en el contexto argentino efectivamente se separan los momentos, pero de una manera distinta: una etapa para generar “confianza” y hablar de temas “sociales”, y otra posterior para ir al grano y hablar de lo que “venimos a hablar”. Dicha escisión no necesariamente ayuda a trascender las posiciones iniciales. Si no logramos separar los momentos de creación de valor de los de distribución, lo más probable es que la discusión se haya agotado en éstos últimos.
3) En el acuerdo final, ¿cuántas variables fueron incluidas? ¿Es un acuerdo multi-tema, que incluye diversos aspectos de la relación concebida en el largo plazo? Si la respuesta a este interrogante es uno o dos temas (precio y plazo de pago por citar los más obvios), lo más factible es que me haya quedado en una negociación posicional y argumentativa, en la cual se discutieron los temas evidentes. Probablemente no se complejizó suficientemente la negociación, mutilando la exploración de posibles canales de colaboración y sinergia en el largo plazo.
En síntesis, a la hora de revisar nuestras negociaciones estos tres elementos nos pueden brindar información concreta y objetiva que nos permita identificar escollos y potenciar aciertos. Estas variables aplican tanto para los conflictos más complejos como para los más sencillos. Wilfredo Pareto definía una negociación exitosa como aquella en la que no podría haber ganado más de lo que gané sin dañar la relación con el otro.
Si al finalizar una negociación considero que sé poco del otro, que el proceso estuvo esencialmente enfocado en el regateo de variables distributivas, y el acuerdo final carece de robustez y complejidad interna, lo más probable es que haya podido ganar mucho más de lo que efectivamente gané. Y para colmo, quizá incluso la relación se hubiese potenciado.
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