Trampas del pensamiento
Publicado en iEco, Clarín.
Existen mecanismos psicológicos que conspiran contra los cambios en el comportamiento. Cómo superarlos.
Habitualmente, los participantes de nuestros talleres de liderazgo, negociación y comunicación se entusiasman con los conceptos y herramientas presentados y practicados en el aula. Sin embargo, es posible que, al volver a la vorágine del día a día, muchos perciban que la realidad cotidiana es más hermética, ambigua y compleja de lo que pensaban.
Cambiar comportamientos y hábitos es ciertamente más difícil que cambiar teorías o procesos. En este contexto, las acciones de formación corren el riesgo de quedar como un lejano recuerdo utópico. Es el famoso “síndrome del retiro espiritual”.
Lo cierto es que, en la dificultad por transferir el aprendizaje a la práctica, se articulan de manera dinámica variables organizacionales e individuales sobre las cuales podemos operar. Aquí profundizaremos sobre las segundas, es decir, sobre las que denominamos “trampas del pensamiento”.
mecanismos Existen tres mecanismos psicológicos que conspiran silenciosamente contra la concreción de cambios en el comportamiento de las personas.
El primero tiene que ver con una mentalidad extremista, que se focaliza en el “todo o nada”. Esta tendencia perfeccionista se encarna en el participante que se enamora de un modelo o herramienta, y sale del taller con la expectativa de aplicar la metodología en un estado puro y en todos los casos que presenten determinadas características. Esta actitud es un atajo directo hacia la frustración, el cinismo y la victimización. En efecto, lo más fácil en la realidad rutinaria es encontrarse con situaciones que escapan al encuadre formal de las herramientas y que requieren una adaptación artesanal por parte del individuo. Esto requiere esfuerzo, tiempo y paciencia.
La segunda trampa del pensamiento tiene que ver con lo que Ortega y Gasset denominaba “el futurismo concreto”. El genial pensador español identificaba en nuestra idiosincrasia una fuerte tendencia a ponernos objetivos altos y desafiantes. Ello es sumamente positivo. Lo problemático es que nos apasionamos tanto con esa imagen de lo que queremos ser, con esos ideales que nos enamoran, que misteriosamente terminamos creyendo que ya los alcanzamos. Concretamos nuestro futuro antes de que éste deje de ser una mera posibilidad o proyecto.
Esto hace que no trabajemos en el camino que debería llevarnos a concretar nuestros objetivos. La famosa frase del filósofo español, “Argentinos, a las cosas”, sintetiza esta exhortación a hablar más de cómo arribar a un puerto determinado, que de los detalles de un puerto fantasma, inexistente.
Muchas veces al salir de un curso, entusiasmados y convencidos de una determinada metodología, podemos caer en el error de creer que dicho enamoramiento coincide con la posesión efectiva del conocimiento. Ello conlleva a pretender aplicar con maestría algo que aún no dominamos, generando frustración ante los fracasos de la realidad.
caso imposible La tercera y última trampa tiene que ver con lo que denominamos la “teoría del caso imposible”.
Cuando presentamos en el aula una herramienta de resolución de conflictos o liderazgo, es habitual que muchas personas recuerden un caso extremo de sus vidas reales, para el cual la herramienta presentada resulta ingenua e inútil.
Encontrar una excepción en la que la metodología seguramente fracasaría lleva a decretar la inutilidad absoluta de la herramienta.
Aquí emerge el peligro de perder entusiasmo y confianza para aplicar el conocimiento de un taller en todo el espectro de grises donde ciertas herramientas sí nos podrían ayudar. En otras palabras, la teoría del caso imposible a veces se convierte en excusa para victimizarse y reforzar el statu quo.
Frente a ello sugerimos empezar con casos de relativa complejidad para afianzar y probar la propia capacidad, para luego, sí, encarar situaciones más difíciles con mayor confianza y entrenamiento.
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