Más allá del modelo Harvard
- Tomás Donovan
- 2 may 2016
- 3 Min. de lectura
La escuela de negociación de Harvard suele ser conocida bajo el rótulo de “Método de Resolución de problemas”. Esto no es casual. Después de todo, es una vertiente que tiende a interpretar los conflictos como problemas o acertijos que demandan una solución que no es evidente a primera vista (debido a la falta de comunicación, preparación y confianza entre las partes). La tradicional distinción entre posiciones (lo que las partes dicen que quieren) e intereses (el para qué quieren lo que reclaman) responde a este paradigma de negociación donde el foco está en transformar la manera en la que abordamos los problemas. Después de todo, de acuerdo a este modelo, los conflictos no tienen una realidad ontológica propia, sino que son el resultado de determinadas percepciones y acciones subjetivas.
Frente a esta visión, William Zartman, politólogo y profesor de la Johns Hopkins University, argumenta que los conflictos étnico-religiosos como el de Irlanda del Norte o el árabe- israelí no se resuelven encontrando soluciones innovadoras, pasando de posiciones a intereses, ni fortaleciendo las relaciones entre las partes. Lejos de ello, estos conflictos se resuelven por desgaste; esto es, cuando el costo de seguir confrontando es tan alto, que las partes se ven obligadas a negociar. Zartman llama a este momento la “madurez del conflicto”. Solo en esta instancia las partes se pueden sentar a negociar. Más aún, muchas veces el acuerdo consensuado es uno que siempre estuvo disponible, pero que las partes ignoraron por circunstancias estructurales del conflicto.
Esta exégesis de la negociación (ciertamente más cínica que la de Harvard), sostiene que en situaciones de alta intensidad conflictual, las variables de diseño del acuerdo pierden impacto en comparación con los indicadores macro-contextuales. Las negociaciones paritarias o las huelgas suelen ilustrar dicha dinámica: rara vez se resuelven por elucubrar una idea brillante que contempla intereses subyacentes de las partes; por lo general se dirimen en el punto de equilibrio estratégico donde las ecuaciones ceder-exigir de cada parte se solapan. Algo parecido suele ocurrir en la arena política, donde los acuerdos suelen ser más el resultado de alianzas y coaliciones para balancear espacios de poder que el producto de soluciones innovadoras.
Zartman postula tres condiciones esenciales a la hora de evaluar la madurez de un conflicto:
a) Situación de “estancamiento mutuo”: las partes tienen que estar en una situación donde: i) ninguna puede vencer o someter al adversario; ii) El costo de sostener el conflicto en el largo plazo se haga inviable. Por lo general esta condición de saturación es disparada por un evento externo a ambas partes que ejerce presión al sistema conflictual.
b) Cierta visión de una salida o solución: La situación caótica producida por el punto anterior tiene que complementarse con una hipótesis general de cómo podría encauzarse la crisis hacia metodologías menos confrontativas de interacción.
c) Compromiso de líderes políticos: Dirigentes que puedan encarnar la visión colaborativa enunciada en el punto precedente. Esto suele ser sumamente desafiante ya que los dirigentes políticos que construyen legitimidad en contextos conflictivos suelen hacerlo en base a la polarización maniquea del poder.
Muchas veces al negociar nos enfocamos intuitivamente en los aspectos técnicos de la disputa, cómo si ésta fuera un problema que requiere una solución que no estamos pudiendo vislumbrar. Insistimos en dilucidar una salida, y cuando no la encontramos demonizamos al otro, asumimos que tal salida no existe, o culpamos a las teorías por ser poco realistas. Allí entramos en un círculo vicioso que bloquea el aprendizaje y mutila la exploración de otras dimensiones de la negociación. Lo cierto es que, ante disputas con cierto grado de intensidad conflictual, para que el andamiaje conceptual de Harvard sea viable, es necesario preparar antes el terreno. Esto significa operar sobre las 3 dimensiones de Zartman para que la opción de negociar sea atractiva (y necesaria) para el otro. De lo contrario, nos victimizaremos frente a una realidad que se nos muestra abstrusa e irracional.
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